экспертная статья
24 февраля 2026
Никогда не делайте этого: 10 неочевидных вещей, за которые вас могут уволить
Какие привычки в работе приводят к увольнению
Мы привыкли думать, что увольнение — это всегда следствие тяжелых проступков: воровство, прогулы, систематическое невыполнение плана, грубое нарушение трудовой дисциплины. Именно эти основания прописаны в Трудовом кодексе, и именно о них мы тревожимся в первую очередь. Однако реальность современного рынка труда сложнее.
Согласно данным SuperJob, сегодня 76% россиян увольняются по собственному желанию, а еще 13% — по соглашению сторон. При этом 69% рекрутеров признают: формальная причина увольнения больше не имеет для них значения. Их интересует не формулировка в трудовой, а реальные компетенции и, что важнее, — личные качества кандидата.
Почему это происходит? Потому что кадровый голод заставил работодателей смотреть вглубь. Сегодня вас могут уволить не за то, что вы сделали, а за то, кем вы являетесь в ежедневной коммуникации. Исследование Benchmark Executive показало: руководители топ-уровня сами признают дефицит софт-скиллов — 11,5% не хватает опыта управления крупными командами, 10% — навыков ведения переговоров, 9% — умения делегировать.
Управленческий коуч и ментор Евгения Огаркова собрала 10 неочевидных поведенческих паттернов, которые регулярно становятся реальными (хотя и редко озвучиваемыми) причинами увольнений.
Согласно данным SuperJob, сегодня 76% россиян увольняются по собственному желанию, а еще 13% — по соглашению сторон. При этом 69% рекрутеров признают: формальная причина увольнения больше не имеет для них значения. Их интересует не формулировка в трудовой, а реальные компетенции и, что важнее, — личные качества кандидата.
Почему это происходит? Потому что кадровый голод заставил работодателей смотреть вглубь. Сегодня вас могут уволить не за то, что вы сделали, а за то, кем вы являетесь в ежедневной коммуникации. Исследование Benchmark Executive показало: руководители топ-уровня сами признают дефицит софт-скиллов — 11,5% не хватает опыта управления крупными командами, 10% — навыков ведения переговоров, 9% — умения делегировать.
Управленческий коуч и ментор Евгения Огаркова собрала 10 неочевидных поведенческих паттернов, которые регулярно становятся реальными (хотя и редко озвучиваемыми) причинами увольнений.
10 особенностей, за которые вас могут уволить
Речь не о хард-скиллах, а о психологии, привычках и том, как вас воспринимают те, кто принимает решения.
1. «Синдром отличника» в негативе: неумение признавать ошибки
В своей здоровой форме перфекционизм — это актив, а в гипертрофированной — мина замедленного действия. Сотрудник, который никогда не признает ошибку, а ищет виноватых на стороне, создает вокруг себя поле недоверия.
В чем тут опасность? Руководитель — не прокурор, ему не нужен обвинительный приговор. Ему нужна предсказуемость. Когда вы тратите энергию не на исправление ситуации, а на защиту собственного эго, вам перестают доверять сложные проекты. Исследования лидерских компетенций показывают: руководители ценят сотрудников, которые умеют сказать «я ошибся, вот план исправления», в три раза выше тех, кто никогда не ошибается, но каждую ошибку превращает в поиск врагов.
В чем тут опасность? Руководитель — не прокурор, ему не нужен обвинительный приговор. Ему нужна предсказуемость. Когда вы тратите энергию не на исправление ситуации, а на защиту собственного эго, вам перестают доверять сложные проекты. Исследования лидерских компетенций показывают: руководители ценят сотрудников, которые умеют сказать «я ошибся, вот план исправления», в три раза выше тех, кто никогда не ошибается, но каждую ошибку превращает в поиск врагов.
2. Информационная закрытость: «тишина в эфире»
В эпоху удаленной и гибридной работы исчез визуальный контроль. Вы можете быть суперпродуктивны, но, если вы проваливаетесь в «радиомолчание» на несколько дней — вас начинают воспринимать как ненадежного игрока.
Данные Microsoft Research подтверждают: сотрудник в среднем получает 153 рабочих сообщения в день. Треть сотрудников активно просматривает рабочие чаты после 22:00. В этом информационном шуме молчание воспринимается как отсутствие. Если вы не отвечаете, не ставите в копию, не комментируете статусы — вы создаете черную дыру. Чаще всего увольняют не тех, кто делает мало, а тех, кто делает непонятно что.
Данные Microsoft Research подтверждают: сотрудник в среднем получает 153 рабочих сообщения в день. Треть сотрудников активно просматривает рабочие чаты после 22:00. В этом информационном шуме молчание воспринимается как отсутствие. Если вы не отвечаете, не ставите в копию, не комментируете статусы — вы создаете черную дыру. Чаще всего увольняют не тех, кто делает мало, а тех, кто делает непонятно что.
3. Иммунитет к обратной связи
Классика карьерного «суицида». На ежегодной аттестации или в личном разговоре руководитель дает обратную связь, а сотрудник мгновенно встает в стойку. У него готовы 100 контраргументов, почему ситуация выглядит иначе.
А ведь обратная связь — это инвестиция. Руководитель вкладывает свою энергию, эмоциональный ресурс, социальный капитал. Если каждая такая инвестиция натыкается на частокол защитных реакций, он перестает видеть смысл тратить на вас время. Согласно опросу «Работы.ру» и «СберПодбора», 18% россиян увольнялись с нового места именно из-за конфликта с руководителем. Часто этот конфликт начинается с того, что обратную связь не смогли принять.
А ведь обратная связь — это инвестиция. Руководитель вкладывает свою энергию, эмоциональный ресурс, социальный капитал. Если каждая такая инвестиция натыкается на частокол защитных реакций, он перестает видеть смысл тратить на вас время. Согласно опросу «Работы.ру» и «СберПодбора», 18% россиян увольнялись с нового места именно из-за конфликта с руководителем. Часто этот конфликт начинается с того, что обратную связь не смогли принять.
4. Неформальное лидерство со знаком «минус»
В любом коллективе есть люди, вокруг которых кристаллизуется недовольство. Они не нарушают дисциплину, не хамят начальству. Но они виртуозно обесценивают любые инициативы: «Это работать не будет, как обычно». И такой скрытый саботаж — это холодное оружие скепсиса.
Формально сотрудник неуязвим, но он создает фоновое напряжение. Когда в компании начинаются сокращения или реорганизация, HR-службе задают простой вопрос: «Кто у нас не разделяет ценности?» Тихие оппозиционеры уходят первыми. Их увольняют не за то, что они сделали, а за то, кем они стали для коллектива.
Формально сотрудник неуязвим, но он создает фоновое напряжение. Когда в компании начинаются сокращения или реорганизация, HR-службе задают простой вопрос: «Кто у нас не разделяет ценности?» Тихие оппозиционеры уходят первыми. Их увольняют не за то, что они сделали, а за то, кем они стали для коллектива.
5. Дефицит эмпатии в горизонтальных коммуникациях
Долгое время технические специалисты и «звезды» продаж получали индульгенцию на сложный характер: «Он гений, он не обязан быть милым». Рынок труда 2026 года эту индульгенцию аннулировал. Компании с обязательным возвратом в офис после пандемии фиксируют рост токсичного поведения.
Коллеги больше не хотят терпеть человека, который обесценивает их труд, даже если его профессионализм безупречен. Увольнение в этом случае приходит с самой неожиданной стороны — от смежного отдела, который поставил ультиматум.
Коллеги больше не хотят терпеть человека, который обесценивает их труд, даже если его профессионализм безупречен. Увольнение в этом случае приходит с самой неожиданной стороны — от смежного отдела, который поставил ультиматум.
6. Делегирование «вверх»
Есть категория сотрудников, которые мастерски перекладывают ответственность на руководителя. Они приходят не с решением, а с проблемой и вопросом «Что делать?»
Исследование Benchmark Executive показало: 9% топ-менеджеров сами признают у себя нехватку навыков делегирования. Но когда делегировать пытаются снизу вверх — это становится фатальным. Руководитель понимает: этот сотрудник не разгружает его, а нагружает. В кризисной ситуации первыми уходят те, кто создает дополнительную операционную нагрузку на менеджмент, вместо того чтобы снимать ее.
Исследование Benchmark Executive показало: 9% топ-менеджеров сами признают у себя нехватку навыков делегирования. Но когда делегировать пытаются снизу вверх — это становится фатальным. Руководитель понимает: этот сотрудник не разгружает его, а нагружает. В кризисной ситуации первыми уходят те, кто создает дополнительную операционную нагрузку на менеджмент, вместо того чтобы снимать ее.
7. Непрозрачность карьерных амбиций
Этот пункт губит многих, особенно молодых и амбициозных. Сотрудник хочет повышения, много работает, перерабатывает, но молчит. Он надеется, что руководство само увидит его заслуги. А потом неожиданно пишет заявление.
В чем опасность? Для руководителя это всегда акт неожиданности и предательства. «Почему он не сказал раньше? Я бы дал ему проект, включил в кадровый резерв, назначил наставника». Данные «Работы.ру»: 23% россиян увольняются после испытательного срока, потому что не видят возможностей для карьерного роста. При этом они не обсуждали этот рост с руководством. Молчаливое ожидание, что начальник — экстрасенс, в 90% случаев приводит к разрыву, которого можно было избежать.
В чем опасность? Для руководителя это всегда акт неожиданности и предательства. «Почему он не сказал раньше? Я бы дал ему проект, включил в кадровый резерв, назначил наставника». Данные «Работы.ру»: 23% россиян увольняются после испытательного срока, потому что не видят возможностей для карьерного роста. При этом они не обсуждали этот рост с руководством. Молчаливое ожидание, что начальник — экстрасенс, в 90% случаев приводит к разрыву, которого можно было избежать.
8. «Синдром спасателя»: гиперответственность без границ
Казалось бы, кто захочет уволить сотрудника, который вечно всех спасает? Да, если это спасательство превращается в системное нарушение границ. Такой сотрудник дорабатывает за коллег, вникает в чужие задачи, не дает упасть тем, кто должен учиться на своих ошибках.
В краткосрочной перспективе такой сотрудник — герой, но в долгосрочной — проблема. Он размывает зоны ответственности, лишает коллег возможности профессионально расти и создает зависимость команды от себя. Когда компания решает оптимизировать процессы, таких сотрудников увольняют первыми — потому что они незаменимы, а значит, опасны для системы. Руководитель не может позволить себе иметь критическую точку отказа в одном человеке.
В краткосрочной перспективе такой сотрудник — герой, но в долгосрочной — проблема. Он размывает зоны ответственности, лишает коллег возможности профессионально расти и создает зависимость команды от себя. Когда компания решает оптимизировать процессы, таких сотрудников увольняют первыми — потому что они незаменимы, а значит, опасны для системы. Руководитель не может позволить себе иметь критическую точку отказа в одном человеке.
9. Эмоциональная нестабильность: публичные срывы
Никто не требует от вас быть роботом. Все понимают: бывают тяжелые дни, конфликты, усталость. Но если ваше настроение колеблется как биржевой график, если коллеги вынуждены подстраиваться под ваше состояние и гадать, в каком вы сегодня, — это становится проблемой команды.
Согласно исследованиям, эмоциональная нестабильность входит в топ-5 причин, по которым коллеги отказываются работать с человеком в одном проекте. Команда тратит энергию не на задачи, а на управление вашим состоянием. Рано или поздно руководитель принимает решение заменить «креативного, но сложного» на «стабильного и предсказуемого».
Согласно исследованиям, эмоциональная нестабильность входит в топ-5 причин, по которым коллеги отказываются работать с человеком в одном проекте. Команда тратит энергию не на задачи, а на управление вашим состоянием. Рано или поздно руководитель принимает решение заменить «креативного, но сложного» на «стабильного и предсказуемого».
10. Пренебрежение к неформальным правилам
В каждой компании, помимо писаных регламентов, существует неписаный кодекс поведения. Где парковаться. С кем обедать. Какие темы не поднимать на планерках. В какой форме принято поздравлять коллег.
Поэтому неудивительно, что сотрудник, который систематически нарушает этот неформальный кодекс, вызывает глухое раздражение. Он может искренне не понимать, почему нельзя писать генеральному директору в личный Telegram в 23:00, критиковать предыдущее руководство на обеде с новым начальником или носить определенный стиль одежды, даже если дресс-код формально свободен. Формально его не за что уволить. Неформально — он "чужой".
И когда встает вопрос о продлении испытательного срока, распределении премии или выборе кандидата на сокращение, «чужой» уходит первым.
Поэтому неудивительно, что сотрудник, который систематически нарушает этот неформальный кодекс, вызывает глухое раздражение. Он может искренне не понимать, почему нельзя писать генеральному директору в личный Telegram в 23:00, критиковать предыдущее руководство на обеде с новым начальником или носить определенный стиль одежды, даже если дресс-код формально свободен. Формально его не за что уволить. Неформально — он "чужой".
И когда встает вопрос о продлении испытательного срока, распределении премии или выборе кандидата на сокращение, «чужой» уходит первым.
Что делать, если вы узнали себя в описании
В 2026 году жесткие навыки — это пропуск в профессию. Но социальные навыки — это пропуск в карьеру. Вас могут уволить не потому, что вы плохой бухгалтер, юрист или разработчик. Вас уволят потому, что с вами трудно договариваться, потому что вы создаете напряжение, потому что от вас не знают, чего ожидать завтра.
Если вы узнали себя в некоторых пунктах — это не приговор. Эмоциональный интеллект, в отличие от IQ, прокачивается в любом возрасте. Как это делать?
Спросите у коллег, которым доверяете: «Что в моем поведении вас раздражает или напрягает?» Будьте готовы услышать то, что вам не понравится, и не защищайтесь.
Научитесь делать паузу. Перед тем как возразить, выдохните. Даже 3 секунды молчания меняют качество диалога.
Перестаньте ждать, что начальник прочитает мысли. Ваши амбиции, трудности, сомнения — это ваша ответственность. Озвучивайте их экологично, по делу, без обвинений.
Наблюдайте за контекстом. Неформальные правила существуют в каждой компании. Изучайте их так же внимательно, как должностную инструкцию.
Если вы узнали себя в некоторых пунктах — это не приговор. Эмоциональный интеллект, в отличие от IQ, прокачивается в любом возрасте. Как это делать?
- Спросите у коллег, которым доверяете: «Что в моем поведении вас раздражает или напрягает?» Будьте готовы услышать то, что вам не понравится, и не защищайтесь.
- Научитесь делать паузу. Перед тем как возразить, выдохните. Даже 3 секунды молчания меняют качество диалога.
- Перестаньте ждать, что начальник прочитает мысли. Ваши амбиции, трудности, сомнения — это ваша ответственность. Озвучивайте их экологично, по делу, без обвинений.
- Наблюдайте за контекстом. Неформальные правила существуют в каждой компании. Изучайте их так же внимательно, как должностную инструкцию.
Спросите у коллег, которым доверяете: «Что в моем поведении вас раздражает или напрягает?» Будьте готовы услышать то, что вам не понравится, и не защищайтесь.
Научитесь делать паузу. Перед тем как возразить, выдохните. Даже 3 секунды молчания меняют качество диалога.
Перестаньте ждать, что начальник прочитает мысли. Ваши амбиции, трудности, сомнения — это ваша ответственность. Озвучивайте их экологично, по делу, без обвинений.
Наблюдайте за контекстом. Неформальные правила существуют в каждой компании. Изучайте их так же внимательно, как должностную инструкцию.
Автор: Алеся Яцкевич